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导师制的真相：为什么，很多导师制都失败了？

南哥nange

2024-06-03

很多公司在推行导师制

但是很多公司的导师制只流于形式

导师觉得这件事出力不讨好

而新员工觉得导师没什么用

为什么会出现这种情况呢？

我们先看一下导师制中的

一些案例

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这是导师的问题

还是学生的问题？

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这是师傅的问题

还是徒弟的问题？

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作为导师制的负责人

如何通过培训改善

这些问题呢?

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导师的核心工作之一

是帮助徒弟快速上手业务工作

解决当下的困难

但许多师傅的心态是

“这个很简单，自己看就可以了。”

这种认知差异

如何消除？

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师傅很忙是一个事实

徒弟有问题也是一个事实

一次不友好的对话

就关闭的学习之门

导师制为什么会出现类似的情况呢？背后的主要原因有三个:

文化缺失

在我们服务过的一系列高管，有一些是来自硅谷的科技公司，导师文化是非常自然的一种文化。这种情况很少发生，且导师与学生在辅导过程中都很受益。

所以，培训岗的同学在推行导师制的时候，首先要评估一下文化基因是否OK。基于现状，导师制的项目应该做哪些准备工作，从文化入手思考问题，也可以协同文化部门的同学一起来进行。

培训不足

导师带教与辅导是一个专门的技能，从系统的角度去看，导师学习完全流程，大概需要2-3天的时间；而很多公司，给导师的培训就安排一天，背后是对导师的重视度不够以及对导师技能的复杂度认知不够。

激励不够

导师通常是高绩效员工，在很多公司，一旦成为导师，往往被认为是出力不讨好。一方面是宣导不够及培训不足导致；另外一方面是激励不够，例如：在Facebook公司，员工担任导师期间，其工作量会被减少1/4，在国内很难做到这一点。

那么，如何设计及运营导师制呢？如何做好高质量的导师培训项目呢？如何运用导师制做好逆向知识萃取，做好岗位岗位经验沉淀呢？

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